Przejdź do treści

Uniwersytet Śląski w Katowicach

Interdyscyplinarne Centrum Rozwoju Kadr

Nauka wzajemnej troski. Dr Małgorzata Chrupała-Pniak o rozwiązaniach, dzięki którym będzie nam się lepiej pracowało

24.04.2020 - 14:42 aktualizacja 17.06.2020 - 17:14
Redakcja: MK, Sekcja Prasowa

Zdjęcie portretowe dr Małgorzaty Chrupały-Pniak
dr Małgorzata Chrupała-Pniak | zastępca kierownika Działu HR i Komunikacji z Pracownikami Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach | fot. Julia Agnieszka Szymala

Grafika: punkt (motyw liści)   „Każde rozwiązanie, które wypracujemy w ramach centrum, można porównać do rośliny. Damy ci ją, a Ty podejmiesz decyzję, czy ją przyjmiesz, czy będziesz się nią cieszyć i czy o nią zadbasz”

Bycie częścią Interdyscyplinarnego Centrum Rozwoju Kadr umożliwia podejmowanie wielu ciekawych tematów dotyczących między innymi funkcjonowania człowieka w pracy. Takie wątki interesują dr Małgorzatę Chrupałę-Pniak, która łączy role nauczyciela akademickiego, naukowca zajmującego się problematyką psychologii pracy i zarządzania, a także zastępcy kierownika Działu HR i Komunikacji z Pracownikami Uniwersytetu Śląskiego. Korzystając z tak różnorodnych doświadczeń, wspiera działania ICRK w zakresie usprawniania procesów pracy zespołowej oraz zarządzania pracownikami opartego na dowodach.

Porozmawiajmy o uczelni i różnych rolach, które możemy pełnić. Miała Pani możliwość obserwować uniwersytecką rzeczywistość z perspektywy studentki, doktorantki, dydaktyka, badacza i pracownika wsparcia administracyjnego. Co daje taka różnorodność doświadczeń?

Jestem psychologiem pracy i organizacji. Od kilkunastu lat przyglądam się temu, w jaki sposób człowiek funkcjonuje w pracy. Wiedza, którą dotychczas dysponowaliśmy, była jednak budowana w oparciu o nieco inne realia. Zmienił się nasz styl życia, sposób komunikacji, możemy korzystać z wielu nowych narzędzi i technologii, co przełożyło się na nasze zachowania w pracy. Zmienił się również system polskiego szkolnictwa wyższego, w którym jesteśmy zanurzeni jako przedstawiciele uczelni. W związku z tym jestem przekonana, że powinniśmy wzbogacić, unowocześnić i usystematyzować wiedzę na temat naszego funkcjonowania w pracy.

Co to oznacza w praktyce?

Coś ciekawego dzieje się z czasem naszej pracy w zależności od pełnionej roli. Każdy z nas ma swój rytm, tak różny, że czasem trudno nam się zgrać w pewną współbrzmiącą harmonijnie całość, jaką powinna być uczelnia.

Wiemy, że praca naszych naukowców często przenika czas ich życia prywatnego. Doświadczyłam tego sama w czasie, kiedy moją główną rolą było prowadzenie badań naukowych i widziałam, jak trudno jest rozdzielić te dwie sfery życia. Jako badacze przygotowujemy i obserwujemy przebieg eksperymentów, spędzamy wiele godzin w laboratoriach, w gabinetach, z książką w ręce, nad wykresem… Ta praca w dużej mierze nie jest kontrolowana zewnętrznie, naukowiec ma pewną swobodę w organizacji swojego czasu pracy, w myśleniu o niej, w podejmowaniu działań. To daje mu bardzo komfortową psychologiczną pozycję, którą można przyrównać do pozycji posiadania władzy. Badania potwierdzają, że osoby w pozycji władzy lepiej radzą sobie z trudnymi, złożonymi zadaniami, odczuwają lepszy nastrój, mają wyższe zdolności poznawcze.

Z kolei pracownicy wsparcia mają określone z góry godziny pracy, zakresy obowiązków i znacznie mniejszą możliwość ustalania swoich zadań – znajdują się w znacznie mniej komfortowej pozycji podlegania władzy. Eksperymenty pokazują, że takie osoby częściej odczuwają negatywne emocje, gorzej radzą sobie ze złożonymi zadaniami oraz reagują lękowo. Zatem tradycyjny podział pracowników uczelni na tych, którzy są nauczycielami akademickimi oraz tych, którzy nimi nie są niesie prawdziwe wyzwania dla psychologów pracy. To nie jest jeszcze model oparty na partnerstwie i współpracy.

Dostrzegając te problemy, zastanawiam się, czy możemy zaproponować pewne rozwiązania, może nowe modele pracy, które sprawiłyby, że będzie nam się wszystkim pracowało lepiej, badaczom, dydaktykom i pracownikom wsparcia.

W tych rozmyślaniach sporo jest jednak niepewności. Zastanawiamy się, chcielibyśmy, być może uda się coś zmienić… Z czego wynika to wahanie?

Po pierwsze bardzo łatwo jest pominąć pewne istotne kwestie, gdy proponuje się zmiany. Po drugie zwykle trudno przekonać naukowców czy pracowników wsparcia do testowania innych modeli pracy. Nie mówiąc już o wprowadzaniu pewnych rozwiązań systemowych. Zwykle pracownicy są przekonani, że rutyny, w oparciu o które dotychczas działają, to najlepszy wypracowany przez nich model. A my, podpierając się profesjonalną wiedzą wynikającą z badań naukowych, chcielibyśmy podpowiedzieć im różne rozwiązania, może coś doradzić, pokazać inne możliwości… To wcale nie muszą być rewolucyjne zmiany.

Czy pewien wspólny rytm pracy jest możliwy w takiej strukturze, jak uczelnia?

Myślę, że nie da się tego zrobić, dopóki nie zrozumiemy siebie nawzajem, a dokładniej tego, jak wygląda nasza praca.

Podam może przykład. Obowiązujący nas regulamin pracy dopuszcza możliwość rozpoczynania pracy administracyjnej między godziną 7.00 a 9.00. Przyznam, że ja wolałabym zaczynać raczej o tej drugiej godzinie. Czy to oznacza, że moje biuro ma być zamknięte do tej godziny? Nie, bo moi współpracownicy być może chcą pracować w swoim rytmie. Zawsze musimy szukać kompromisu i dostosować rytm pracy do specyfiki czynności i zadań. Nie bez powodu ustala się też godziny, kiedy możemy przyjmować petentów czy organizować spotkania. Jest wiele zadań wymagających koncentracji uwagi, a każda wizyta skutecznie wytrąca mnie z myślenia o przydzielonym mi zadaniu.

Podobne przykłady można by podać w odniesieniu do pracy badaczy i dydaktyków. Znając te rytmy, łatwiej zrozumiemy innych i być może będziemy bardziej szanować ich czas oraz wykonaną przez nich pracę.

Coraz częściej mówi się o zaletach pracy w zespole, o możliwościach pracy zdalnej. Co jeszcze można zaproponować osobom, które związały się z uczelnią?

Wydaje się, że potencjał pracy zespołowej jest w uczelniach zupełnie niewykorzystany. Świadczyć o tym może stosunkowo niski udział publikacji naukowych w tym obszarze w porównaniu do badań z zakresu pracy zespołowej w innych branżach. Chcielibyśmy zaproponować w ramach centrum pakiet pewnych możliwości, z których mogliby korzystać badacze, dydaktycy i pracownicy wsparcia związani nie tylko z naszym uniwersytetem, lecz również szerzej – z polskim sektorem szkolnictwa wyższego. Czasem są to drobne rozwiązania, o których na co dzień być może nie pomyślelibyśmy, a które w pewien sposób ułatwiają nam wykonywanie powierzonych zadań, sprawią, że atmosfera się poprawi, zmniejszą się pewne obciążenia psychiczne.

Warto uczyć się od innych, szczególnie od tych firm, które przeznaczają większy budżet na dbanie o komfort swoich pracowników.

Znamy takie rozwiązania. Wystarczy więcej zieleni, świetnym pomysłem są pokoje ciszy, w których można odpocząć lub miejsca sprzyjające integracji pracowników z różnych działów czy zespołów.

Już dziś możemy wprowadzić pewne zmiany. Wstańmy z miejsca pracy, nie siedźmy przez kilka, a czasem kilkanaście godzin przy komputerze, wystarczy udostępnić drukarkę w pewnym oddaleniu od naszego biurka, aby nas zmobilizować do ruchu. Pozwólmy, aby podczas przerw towarzyszyli nam inni ludzie. Stwórzmy sobie taką przestrzeń pracy, w której będziemy się dobrze czuć.

Prostym rozwiązaniem byłoby też zaoferowanie zielonych roślin pracownikom, zieleń wspaniale na nas działa, odpręża, pozwala odpocząć oczom, oczyszcza powietrze, zmniejsza stres. Mogłabym pewnie wymieniać bez końca…

O te rośliny musimy jednak zadbać. Wyłania nam się więc piękny obraz wzajemnej troski, ku któremu warto byłoby zmierzać – uczelnia troszczy się o mnie, o moje samopoczucie, o mój komfort pracy, a ja troszczę się o to, co otrzymuję.

Narzędzia, które opracujemy w ramach centrum, będą taką metaforyczną rośliną. Damy ci ją, a ty podejmiesz decyzję, czy ją przyjmiesz, czy będziesz się nią cieszyć i czy o nią zadbasz.

Dziękuję za rozmowę.

|Rozmawiała Małgorzata Kłoskowicz|

return to top