Przejdź do treści

Uniwersytet Śląski w Katowicach

Interdyscyplinarne Centrum Rozwoju Kadr

Prof. Olaf Flak o pierwszym narzędziu analizującym kompetencje kadr przyszłości dla polskiej nauki

24.04.2020 - 14:53 aktualizacja 17.06.2020 - 17:08
Redakcja: MK, Sekcja Prasowa

Zdjęcie portretowe prof. Olafa Flaka
dr hab. inż. Olaf Flak, prof. UŚ | koordynator ICRK ds. inicjatyw badawczych | prodziekan ds. umiędzynarodowienia i organizacji w Szkole Filmowej im. Krzysztofa Kieślowskiego Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach

Grafika: zaangażowanie (motyw liści)   „Możemy rozwiązywać pewne problemy intuicyjnie, ale zminimalizujemy ryzyko porażki, jeśli oprzemy się na danych, których dostarczyć nam mogą profesjonalne narzędzia. My zaangażowaliśmy się w projektowanie takich właśnie rozwiązań”

Interdyscyplinarne Centrum Rozwoju Kadr powstało z myślą o wspieraniu osób związanych z sektorem szkolnictwa wyższego w Polsce. Celem jednego z realizowanych w ramach jednostki projektów jest stworzenie narzędzia pozwalającego analizować poziom kompetencji pracowników uczelni. Będzie to pierwszy tego typu model dostosowany do polskich realiów, uwzględniający m.in. zapisy wynikające z dokumentu „Human Resources Strategy for Researchers”.

O tym, jakie wsparcie mogą otrzymać osoby zaangażowane w umacnianie pozycji badawczej polskich uczelni, mówi dr hab. Olaf Flak, prof. UŚ, jeden z członków projektu odpowiedzialnych za zaprojektowanie modelu kompetencji pracowników uczelni.

Narzędzia służące ocenie kompetencji pracowników są od dawna stosowane nie tylko w różnych firmach, lecz również w zagranicznych uczelniach. Nie ma jednak modelu, który byłby opracowany z myślą o polskim szkolnictwie wyższym, w którym w ostatnim czasie sporo się zmieniło. W związku z tym podjęli Państwo próbę wypełnienia tej luki…

Każda jednostka, bez względu na to, czy mówimy o przedsiębiorstwie, czy uczelni, ma pewną strukturę organizacyjną. Na każdym jej poziomie, a więc na wydziałach, w bibliotekach, w administracji powinny pracować osoby mające odpowiednie dla swojego stanowiska kompetencje. Od jednych wymagana jest efektywna praca w zespole, od innych umiejętność dostrzegania i rozwiązywania konfliktów, jeszcze ktoś inny powinien wykazywać zdolności organizacji czasu pracy itd. Każdy z nas, będąc pracownikiem, ma taki własny profil kompetencyjny, bez względu na to, czy został on zmierzony, czy nie. Myślę, że warto go poznać. Z takich narzędzi korzystają głównie działy Human Resources w dużych firmach. Modele kompetencyjne wspomagają zatrudnianie adekwatnych osób na danym stanowisku, pozwalają również zaplanować ich ścieżkę kariery i zdefiniować potrzeby szkoleniowe.

Problem polega na tym, że nie dysponujemy narzędziem dedykowanym sektorowi polskiego szkolnictwa wyższego.

Na rynku dostępnych jest wiele modeli pozwalających analizować kompetencje pracowników, istnieje również oprogramowanie wykorzystywane do zarządzania kompetencjami pracowników. Trudno byłoby je jednak zastosować w realiach polskich uczelni. To specyficzny sektor. Podjęliśmy więc działania, w efekcie których powstanie narzędzie służące analizie kompetencji osób związanych ze szkolnictwem wyższym, a dokładniej – pracowników badawczych, dydaktyczno-badawczych i wsparcia administracyjnego.

W jaki sposób będą Państwo projektować to narzędzie?

Reprezentujemy sektor szkolnictwa wyższego i nauki. Sami jesteśmy więc w tej rzeczywistości zanurzeni. Część z nas współpracuje z biznesem i znamy rozwiązania stosowane w firmach komercyjnych. Skorzystamy z tej wiedzy. Aby opracować model kompetencyjny dla pracowników uczelni przeprowadzimy badania naukowe, uwzględniające m.in. doświadczenie i praktykę kilkuset badaczy związanych z wybranymi polskimi uczelniami. Weźmiemy też pod uwagę strategię rozwoju dla polskiej nauki wynikającej z zapisów obowiązujących nas dokumentów, takich jak ustawa Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce.

Wspomniał Pan o pracownikach badawczych, dydaktyczno-badawczych i wsparcia administracyjnego. Dlaczego wybrali Państwo akurat te grupy pracowników?

Po pierwsze chcemy zbudować narzędzie, które ma służyć wzmacnianiu potencjału badawczego polskich uczelni. Po drugie, aby sprostać wyzwaniom stawianym przez reformę polskiego szkolnictwa wyższego, konieczne jest położenie większego nacisku na pracę zespołową, a zwłaszcza współpracę pomiędzy badaczami i pracownikami wsparcia administracyjnego. Dlatego model kompetencji jest przygotowywany z myślą o tych dwóch grupach pracowników uczelni. Jeśli chodzi o pracowników badawczych i badawczo-dydaktycznych, to każdy z nich prędzej czy później zostanie liderem zespołu lub projektu badawczego. Może się to wiązać z pytaniem, czy dam sobie radę, ponieważ umiejętności zarządzania zespołem badawczym to zupełnie inny obszar kompetencji, niż kompetencje prowadzenia badań w danej dziedzinie nauki. Stąd opracowane przez nas narzędzie pozwoli badać poziom kluczowych kompetencji. Pracownik uczelni dowie się czegoś więcej o sobie i, co najważniejsze, zobaczy, jakie kompetencje powinien jeszcze wzmocnić, aby dobrze zarządzać pracą zespołu badawczego lub w nim prowadzić badania. Jako badacz mogę powiedzieć, że posiadając rzeczywistą wiedzę o naszych zdolnościach, mamy większe poczucie kontroli nad powierzonym nam zadaniem. To samo dotyczy kadry wsparcia, która jest niezbędna w procesie wzmacniania potencjału badawczego uczelni.

Nie jest tajemnicą, że osoby będące na początku naukowej drogi zazwyczaj podpatrują i naśladują style uprawiania nauki swoich wykładowców, tutorów czy promotorów. W takiej rzeczywistości trzeba mieć odrobinę szczęścia, aby spotkać odpowiednie osoby, które potrafią łączyć wiele ról.  

Być może jest to dobry moment, aby wspólnie zastanowić się, kto powinien pełnić rolę lidera zespołu czy projektu badawczego? W praktyce zazwyczaj jest to osoba o największym dorobku naukowym, czasem o najdłuższym stażu pracy lub taka, która zajmowała już określone, wysokie  stanowiska w strukturze uczelni. Często okazuje się, że taką rolę mógłby pełnić również ktoś inny, kto może mieć wyższe kompetencje do zarządzania zespołem. Natomiast ten doświadczony badacz mógłby być wówczas filarem naukowym i ekspertem merytorycznym projektu badawczego. Taki podział ról może dać dużo lepsze efekty ze względu na odciążenie osoby o najwyższym dorobku naukowym od rutynowych i żmudnych czynności menedżerskich, takich jak ustalania celów, harmonogramów zadań, sporządzania budżetów, raportowania itp.

Załóżmy więc, że poddaliśmy się badaniu naszych kompetencji. Poznaliśmy nasze mocne strony i wiemy, co jeszcze należy wzmocnić. Co dalej?

Diagnoza sytuacji to połowa sukcesu. Trzeba jeszcze podjąć odpowiednie działania usprawniające. Po pierwsze jest to sygnał dla uczelni, że zdiagnozowane zostały konkretne potrzeby szkoleniowe. Jeśli okazuje się, że na drodze do skutecznego zarządzania projektem badawczym stoi bariera językowa, można zaproponować pracownikowi dostosowane do jego potrzeb kursy językowe, natomiast jeśli lider projektu badawczego ma trudności w motywowaniu członków swojego zespołu, może podnieść swoje kompetencje z zakresu psychologii grupy. Po drugie pracownik sam może szukać sposobów rozwoju wybranych kompetencji. Wie już, w co zainwestować swój cenny czas, aby poprawić komfort pracy. Po pewnym czasie będzie mógł powtórzyć analizę, aby sprawdzić swoje postępy.

Warto przy tym jeszcze raz podkreślić, że nie tworzymy uniwersalnego, a przez to niezbyt adekwatnego rozwiązania. Stworzony przez nas model kompetencji i narzędzie do ich diagnozowania zakorzenione będą w naszych polskich realiach.

Po pierwsze nie lubimy być oceniani. Po drugie już same szkolenia mogą wydawać się wyzwaniem. Jedni traktują je z pobłażliwością, inni upatrują w nich lek na wszelkie zło.

Znaleźliśmy się w sytuacji, w której indywidualiści zmuszeni są grać zespołowo. To tak, jakby musieli stale biegać pomiędzy piwnicą a strychem w swoim domu w poszukiwaniu klocków Lego do budowy wymarzonej konstrukcji. Taki sposób pracy byłby bardzo wymagający. Podobnie jest w przypadku uprawiania nauki i łączenia indywidualizmu z zespołowością. Wymaga to elastyczności w myśleniu i umiejętności zmiany perspektywy z lotu ptaka na skupianie się na szczegółach i odwrotnie. Dlatego nie jest łatwo zbudować dobrze funkcjonujący zespół, w którym ludzie chcą pracować i czują się potrzebni. Dobry badacz powinien rozwijać takie kompetencje, gdyż – można powiedzieć – dawno minęły czasy garażowych wynalazców. Natomiast jeśli lider projektu badawczego zna kompetencje swoich pracowników, wie komu powierzyć odpowiednie zadania. Możemy to robić intuicyjnie, ale zaoszczędzimy czas i zminimalizujemy ryzyko porażki, jeśli oprzemy się na danych, których dostarczyć nam może takie narzędzie.

Pracownicy musza więc w pewnym sensie zaufać projektowanemu modelowi.

To zaufanie oparte będzie na naszej dotychczasowej wiedzy i przeprowadzonych w projekcie badaniach empirycznych. Podejmujemy to wyzwanie. Przeprowadzimy analizę literatury, badania pilotażowe, szerokie badania empiryczne i będziemy na bieżąco konsultować postępy prac z ekspertami. Pamiętajmy o tym, że takie modele funkcjonują z powodzeniem w zagranicznych ośrodkach akademickich. Jesteśmy w kontakcie z osobami, które na co dzień z nich korzystają.

Poza tym w przyszłości chcielibyśmy, aby opracowany przez nas model kompetencji pozwolił certyfikować poziom kompetencji pracowników polskich uczelni, zarówno pracowników badawczych, badawczo-dydaktycznych, jak i pracowników wsparcia administracyjnego. Rynek pracy jest coraz bardziej dynamiczny, teraz także naukowcy wiążą się w ciągu swojej naukowej aktywności z różnymi ośrodkami akademickimi. Wierzę, że taki certyfikat ułatwiłby im znalezienie stanowiska, które w pełni pozwoli wykorzystać ich potencjał, wiedzę i umiejętności.

Dziękuję za rozmowę.

|Rozmawiała Małgorzata Kłoskowicz|

return to top