Przejdź do treści

Uniwersytet Śląski w Katowicach

Dr Adrian Pyszka | Pandemia – czas innowacji i zmian modeli biznesowych

04.05.2020 - 10:25 aktualizacja 06.05.2020 - 12:47
Redakcja: OO, Sekcja Prasowa
Tagi: biznes, innowacje, poradnik, praca zdalna

Dr Adam Pyszka z Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach opracował poradnik biznesowy na czas pandemii koronawirusa.


| dr Adrian Pyszka |

Pandemia – czas weryfikacji dotychczasowego sposobu działania

Czas pandemii jest wyjątkowo trudny dla wielu firm. Z jednej strony ludzie unikają miejsc, gdzie mogliby się zarazić i zaprzestają zakupów. Z drugiej strony rozporządzenia władz wyłączają kolejne gałęzie gospodarki. Ostatnia historia pokazuje, że nie tylko przedsiębiorcy, ale i państwo musi mieć plan awaryjny na takie sytuacje, gdy nagle staje cała gospodarka i nic już nie jest takie, jak wcześniej. Szczęście w nieszczęściu, że pandemia nadeszła w czasie, gdy mamy w Polsce dobrze rozwiniętą sieć telefonii komórkowej, internetu i pokaźną sieć sklepów internetowych oraz firm logistycznych mogących obsłużyć ludzi zamkniętych w domach z powodu zarazy.

Niestety nie wszystkie firmy wpisały się idealnie w ten nowy sposób funkcjonowania. W sytuacji, gdy internet świetnie rozwiązał problemy platform sprzedających online, okazało się, że pozostałe tzw. tradycyjne branże wpadły w tarapaty, nie wspominając o usługach, które miały być dźwignią niejednej gospodarki, a które z dnia na dzień przestały istnieć. Nagle proste produkty, jak papier toaletowy i chleb tostowy, stały się deficytowe. A produktami marzeń są obecnie płyn do odkażania rąk i mieszkań, maseczki oraz rękawiczki ochronne.

Powstaje zatem pytanie, jak funkcjonować w czasie pandemii, jak radzić sobie, gdy klienci jedyne, czego potrzebują, to coś do jedzenia, pomysły na codzienne gotowanie i zabawianie dzieci oraz dostęp do internetu. Ale jak pracować zdalnie, gdy skaczą ci po głowie dzieci, latają domowe zwierzaki i mieszkasz w blokowisku na 50m2? Dodatkowo, gdy twój pracodawca nie jest przygotowany, żeby uruchomić twoją pracę czy dać ci odpowiedni sprzęt, nie mówiąc już o internecie.

Wyzwaniem dla firm i pracowników stało się zatem powrócenie do normalnych obowiązków w sytuacji pracy na odległość, bo zwyczajnie nie byli przygotowani na pracę zdalną. Kto miał laptopa i jakieś słabsze procedury w firmie, ten mógł szybko zacząć pełnić swoje obowiązki zdalnie, ale w innych przypadkach pojawiły się braki w licencjach, sprzęcie i oprogramowaniu. Nagle pracownik, jak już dostał zgodę, musiał przynieść do domu cały komputer stacjonarny i urządzić biuro w salonie lub sypialni, gdzie inni domownicy mieli inny pomysł na codzienne funkcjonowanie.

Pandemia – czas innowacji i zmian

Wracając zatem to głównego wątku: jak funkcjonować w czasie pandemii i nieplanowanych zmian w naszym otoczeniu? Nie da się oczywiście przekazać cudownej recepty, przepisu na sukces, ale warto podpatrzeć, co robiły firmy z branż, które naprawdę miały problem.

Rozwiązaniem okazały się zmiany w modelu biznesowym danej firmy oraz pracowanie nad zmianami w zakresie wartości dla klientów i kanałów, którymi tą wartość dostarczymy. Przykłady z naszego rynku same się objawiły, w zależności, na co był popyt. I tak nagle koncern paliwowy PKN Orlen stał się głównym dostawcą płynu do odkażania rąk i powierzchni. Firmy logistyczne zmieniły procedury umożliwiające płynniejszy obrót. I tutaj ciekawym przykładem jest InPost, który wprowadził „bezdotykowy” odbiór paczek i motywował do szybkiego ich odbioru za pomocą nagród w postaci darmowego dostępu do audiobooków. Firmy odzieżowe zaczęły produkować maseczki, m.in. firma Adrian, producent rajstop, w porozumieniu z dyskontem spożywczym Lidl postanowiła uszyć maseczki ochronne z delikatnych materiałów umożliwiających oddychanie przy zachowaniu ochrony.

W czasie pandemii pojawiły się też nowe pomysły na realizację usług. I tak restauracje zaczęły obsługiwać ludzi na kwarantannie, szpitale i osoby starsze (specjalne pakiety np. restauratorów ze sławnej ul. Piotrkowskiej w Łodzi).

Nagle okazało się, że szycie maseczek i tym podobnych produktów nie stanowi problemu. We Włoszech rosnąca pandemia spowodowała, że największe domy mody przestawiły moce produkcyjne na maseczki. Zaczęto nawet żartować, że we Włoszech maseczki szyje Armani, płyn do dezynfekcji dostarcza Dior, a rękawiczki Gucci. Tak ekskluzywne marki, jak Lamborghini, ogłosiły produkcję przyłbic ochronnych dla służby zdrowia za pomocą drukarek 3D, a inne koncerny samochodowe zaczęły produkować respiratory wspomagające oddychanie osób z cięższymi powikłaniami.

Jednocześnie powstało wiele innowacji o charakterze społecznym, jak np. szybkie wynalazki w postaci tanich respiratorów z drukarki 3D czy respiratorów obsługujących dwie osoby równocześnie, które wynaleźli polscy inżynierowie. Powstały wynalazki namiotów do bezpiecznej obsługi medycznej pacjentów z koronawirusem, specjalne rozwiązania w szpitalach, namioty do testowania mobilnego kierowców, sprzedawanie wirtualnych biletów na przyszłe imprezy, wirtualne wyścigi na trenażerach, np. kolaży, które podziwiali kibice online, obserwując ich zmagania na wirtualnych trasach w czasie rzeczywistym. Normalna stała się organizacja koncertów poprzez płatne platformy, gdzie artyści z własnych domów synchronizują się z innymi i tworzą niesamowite widowiska, a ich celem często jest zebranie datków na pomoc służbie zdrowia.

W przypadku firm pojawiły się pomysły na nowe aplikacje do bezpiecznego robienia zakupów, np. „Bez kolejki”, czy inne umożliwiające zamawianie i kupowanie w lokalnych firmach i odbiór zamówień w kartonach. Rozwinęła się także telewizja edukacyjna. Powstało wiele innowacji zarządczych, m.in. procedur zmuszających klientów w sklepach do właściwych zachowań podczas zakupów. Pojawiły się też zwariowane pomysły typu usługa fryzjerska realizowana za pomocą drona, który z zaczepioną maszynką obcinał klienta, czy realizacja mobilnych lekcji, gdzie nauczyciel gry na pianinie podjeżdżał bezpośrednio pod dom ucznia specjalnym busem z zamontowanym instrumentem.

Weryfikacja dotychczasowego modelu działania i stawianych hipotez

Spróbujemy przeanalizować, jak poradzić sobie z problemem branży beauty, np. fryzjerstwa, które z dnia na dzień zniknęło z rynku. Pojawił się następujący problem: w jaki sposób świadczyć usługi fryzjerskie, gdy formalnie nie można prowadzić salonu?

Najpierw przyjrzymy się starym hipotezom biznesowym:

H1: Klient lubi dbać o wygląd, bo wchodzi w relacje społeczne i chce czuć się atrakcyjny.

H2: Klient będzie chciał przyjść do miejsca, gdzie jest dobry wystrój i atmosfera poprawiająca samopoczucia.

H3: Klient potrzebuje mieć salon fryzjerski w pobliżu lub miejscu z dogodnym dojazdem np. autem.

H4: Klient wybiera fryzjera i stale korzysta z jego usług, bo nie lubi eksperymentów.

Wynikiem tak postawionych hipotez jest typowy salon fryzjerski osiedlowy lub położony np. w galerii handlowej, dopasowany do typu i portfela zazwyczaj stałej grupy klientów.

Niestety w wyniku załamania rynku, na przykład z powodu epidemii, może pojawić się kwestia sprostania nowym wyzwaniom, gdzie z jednej strony dostrzega się rosnące obostrzenia w przemieszczaniu się i świadczeniu usług, a z drugiej strony zmiany w postawach i zachowaniach konsumentów, którzy chroniąc się przed niewidzialnym wrogiem, stosują bezpieczną odległość i bezdotykowość, odcinając się od świata poprzez ochronne atrybuty (maska, rękawiczki, odkażanie rąk itp.). W tych okolicznościach pojawiły się nowe hipotezy, które zakładają cztery kwestie istotne dla klientów: bezdotykowość, bezpieczeństwo, umiarkowane ceny, nastawienie na eksperymentowanie (z powodu braku innych możliwości).

Nowe hipotezy biznesowe:

H1: Klient boi się kontaktu z innymi, są ograniczenia w przemieszczaniu się (oprócz dojazdu do pracy).

H2: Klient musi sam zadbać o fryzurę, ale nie umie lub nie chce.

H3: Klient ma ograniczone środki w wyniku kryzysu.

H4: Klient jest otwarty na eksperymentowanie.

W wyniku tak postawionych hipotez np. fryzjerzy muszą na nowo zdefiniować kwestie poruszane w modelu biznesowym, tj. kto będzie naszym klientem, jakiej będzie on oczekiwał wartości, na czym będą oparte relacje, kto będzie naszym partnerem, na czym będą polegały nasze działania, jakie będą kluczowe zasoby, z czego wygenerujemy przychody i co będzie kształtowało nasze koszty.

Gdybyśmy tak szybko zmapowali dotychczasowy model biznesu, to byłby on oparty na: bliskich kontaktach z klientami, przebywaniu w jednej przestrzeni fizycznej, stacjonarnych usługach w salonie i pogawędkach przy kawie. Niestety to w czasie pandemii już się nie sprawdza i trzeba szukać czegoś nowego.

Nowy model biznesu jako szansa na nowe możliwości

Wcześniej postawiony problem brzmiał: w jaki sposób świadczyć usługi fryzjerskie, gdy formalnie nie można prowadzić salonu? Pierwsze, co musimy zrobić, to zamienić słowo problem na wyzwanie, czyli:

Wyzwanie: jak świadczyć usługi fryzjerskie z maksymalną ochroną zdrowia swojego i klientów?

Pomysły: strzyc się samemu, zakładać kombinezon ochronny jak kosmici, strzyc poprzez otwory w ścianie, sterować cudzymi rękami, wysłać robota, zrobić maszynkę, która sama strzyże, stworzyć program sterujący dronem, który ostrzyże klienta, sprzedawać szablony na różne fryzury, przygotować kabinę-krzesło z czapką jak krzesło elektryczne, żeby samo obcinało, wprowadzić nowy styl na fryzury (np. w szachownicę, niesymetryczne, postrzępione), sprzedawać peruki z właściwą fryzurą itd.

Rozwiązanie: połączenie mobilnych usług fryzjerskich (również w ramach sieci fryzjerów mobilnych) z poradami fryzjerskimi i przygotowaniem produktów do pielęgnacji.

Na podstawie powyższych założeń można zaproponować model biznesu oparty na nowych założeniach, tj. mobilności, chęci do eksperymentowania przez klientów i samych fryzjerów oraz zachowania zasad bezpieczeństwa, a zarazem dotarcia do każdego zdalnie i w odpowiedniej skali. W tym celu posłużymy się znanym Business Model Canvas rozwiniętym przez Alexandra Osterwaldera.

Dr Adam Pyszka z Wydziału Nauk Społecznych UŚ stojący przy tablicy
Dr Adam Pyszka z Wydziału Nauk Społecznych UŚ, członek zespołu badaczy współpracujących z Interdyscyplinarnym Centrum Rozwoju Kadr UŚ | fot. archiwum dr. A. Pyszki

 

Elementy nowego modelu biznesu

Źródło: Opracowanie własne* na podstawie Business Model Canvas by Osterwalder: alexosterwalder.com

* rozwiązanie rozwinięte przez autora o aspekty kosztów i przychodów pozaekonomicznych biorące pod uwagę na przykład kwestie ekologiczne i społeczne

Klienci

Indywidualny

  • osoby w różnym wieku dbające o własny wygląd i styl,
  • rodziny,
  • osoby przebywające na kwarantannie (tylko zdalnie)

Biznesowy

  • klienci, którzy pokazują swój wizerunek w mediach, m.in. trenerzy biznesu, trenerzy fitness, celebryci, speakerzy telewizyjni,
  • klienci, którzy pracują z innymi zdalnie i muszą dobrze wyglądać, np. nauczyciele, blogerzy, pracownicy korporacji, prawnicy,
  • szpitale, lekarze i pielęgniarki (klient wysokiego ryzyka – tylko zdalnie, chyba że w specjalnym stroju ochronnym)

Wartość dla klienta

Klient indywidualny

  • możliwość wyrażenia siebie,
  • utrzymanie dobrego wyglądu i atrakcyjności w oczach innych,
  • podtrzymanie wrażenia, że świat nadal funkcjonuje,
  • podanie narzędzi do bezpiecznego eksperymentowania

Klient biznesowy

  • zachowanie dobrego wyglądu wzmacniającego siłę oddziaływania i wrażenie stabilności relacji oraz usług,
  • możliwość wyróżnienia się pośród innych firm, osób,
  • podkreślenie profesjonalizmu wykonywanych usług mimo zmiany kanału dotarcia do klienta,
  • stworzenie możliwości współpracy w ramach sieci à la franczyzowej innym fryzjerom mobilnym i e-fryzjerom

Relacje z klientami

Klient indywidualny

  • możliwość wyrażenia siebie,
  • utrzymanie dobrego wyglądu i atrakcyjności w oczach innych,
  • podtrzymanie wrażenia, że świat nadal funkcjonuje,
  • podanie narzędzi do bezpiecznego eksperymentowania

Klient biznesowy

  • zachowanie dobrego wyglądu wzmacniającego siłę oddziaływania i wrażenie stabilności relacji oraz usług,
  • możliwość wyróżnienia się pośród innych firm, osób,
  • podkreślenie profesjonalizmu wykonywanych usług mimo zmiany kanału dotarcia do klienta

Kanały

  • bezpośrednie świadczenie usług w lokalizacji klienta,
  • YouTube i inne platformy umożliwiające zdalne prowadzenie pokazów i biletowanie lub datki, np. Facebook, Skype, Zoom, Instagram
  • platformy sprzedażowe typu OLX lub Allegro, Groupon,
  • własny sklep WWW zintegrowany z blogiem i innymi kanałami

Kluczowe działania

  • opracowanie koncepcji blogów i poradników,
  • znalezienie odpowiednich fachowców z zakresu IT i marketingu,
  • wykupienie i zbudowanie profili na platformach,
  • stworzenie sieci fryzjerów mobilnych,
  • uruchomienie marketingu „wirusowego”

Kluczowe zasoby

  • pieniądze na start działań marketingowo-sprzedażowych (opłacenie reklam w Google AdWords i na Facebooku, stworzenie koncepcji marketingowej i wizerunku oraz narzędzi online),
  • pojazd (busik) do przemieszczania się, a w razie czego nawet obcinania w środku pojazdu,
  • pieniądze na towary, półprodukty, opakowania, maseczki, rękawiczki, odkażanie i paliwo,
  • pieniądze na zakup domeny WWW (np.e-fryzjer.pl) i serwer na sklep oraz budowę serwisów,
  • telefon z dobrą kamerką, ramię do filmowania, laptop z dobrą kamerką i mikrofonem

Partnerzy

  • hurtownie i sprzedawcy produktów do pielęgnacji włosów i narzędzi (maszynki),
  • dostawcy rozwiązań online (np. YouTube),
  • dostawcy płatności mobilnych (terminal) i online,
  • blogerzy, inni fryzjerzy, celebryci,
  • informatycy,
  • specjaliści od marketingu online,
  • ciekawi, mobilni fryzjerzy z innych lokalizacji (w sieci i w terenie)

Koszty

Ekonomiczne

  • materiały zabezpieczające usługę bezpośrednią (maseczki i rękawiczki jednorazowe dla klientów i dla fryzjera, koszt przyłbicy i płynów do odkażania),
  • koszty paliwa i użytkowania pojazdu,
  • koszty transakcyjne z platform internetowych i płatności,
  • koszty zakupu produktów gotowych i półproduktów do produkcji własnych mieszanek na włosy i brody (opakowań, etykietowania własnych mieszanek, kartonów do wysyłki, taśmy klejącej i papieru do wydruku etykiet dla firm logistycznych – nie dotyczy sprzedaży lokalnej),
  • koszty wsparcia medialnego i internetowego, może kreatywnego ze strony freelancerów i agencji kreatywnej,
  • okresowe wykonywanie testów na koronawirusa, żeby klienci mieli pewność, że fryzjer nie zaraża

Pozaekonomiczne

  • możliwość zarażenia siebie i innych,
  • ślad węglowy związany z przemieszczaniem się i ruchem logistycznym przesyłek,
  • zwiększone zużycie maseczek i rękawiczek jednorazowych oraz środków do odkażania,
  • zużycie materiałów do opakowania przesyłek i plastikowych opakowań na odczynniki i farby

Przychody

Ekonomiczne

Ze sprzedaży produktów:

  • zestawy do właściwej pielęgnacji włosów dopasowane do typu włosów klienta,
  • zestawy do farbowania z instrukcją normalną lub online, jak to zrobić właściwie,
  • produkty do pielęgnacji włosów, np. lokówki, do prostowania włosów, maszynki do w miarę profesjonalnego cięcia i nożyczki,
  • stworzenie własnej autorskiej marki produktów do pielęgnacji włosów

Ze sprzedaży usług:

  • mobilny fryzjer z dojazdem do klienta, ale z zachowaniem wszelkich zasad bezpieczeństwa i odkażaniem narzędzi (możliwość sprzedaży designerskich maseczek wielokrotnego użytku),
  • usługa cięcia rodzinnego (wszystkich naraz),
  • lekcje zdalne prostego strzyżenia i farbowania włosów (obiletowane, datek czy inna forma, np. sponsoring przez jakąś korporację),
  • lekcje zdalne dbania o brodę,
  • blog lub wideoblog, jak się obcinać i dbać o włosy i brodę, instrukcje do sprzedawanych zestawów, product placement (czyli promowanie marek, określonych produktów, np. producentów odżywek, maszynek, nożyczek),
  • abonament w firmach dla ich pracowników,
  • opłaty z transmisji,
  • opłaty od sponsorów za polecanie produktów,
  • wpływy za sprzedaż gotowych produktów (maszynki, farby, szampony, odżywki, fartuchy fryzjerskie) i własnych mieszanek (jeden fryzjer stworzył HairBoxy),
  • pokazy na żywo w sieci (np. YouTube), jak prowadzić cięcie
  • doradztwo online dla klientów, którzy wolą sami się obciąć, indywidualne sesje – również doradztwo w zakresie cięcia rodzinnego,
  • stworzenie sieci mobilnych fryzjerów w jednym kanale sprzedażowym i o różnej specjalizacji

Pozaekonomiczne

  • odbudowa relacji międzyludzkich,
  • zachowanie pozorów normalnego życia,
  • poprawa samooceny,
  • zmniejszenie zużycia energii, bo fryzjer jeździ tylko do kilku osób naraz,
  • spadek śladu węglowego w sytuacji przewagi usług mobilnych i maseczek wielokrotnego użytku przez klientów,
  • aktywizacja osób, które utraciły lub którym zmniejszyły się źródła przychodów (np. szycie maseczek, mobilne fryzjerstwo)

Jak widać z przedstawionego w powyższej tabeli modelu biznesowego, obecną rzeczywistość można postrzegać w różny sposób, ale nie da się ukryć, że staje się szansą na przełamanie się i eksperymentowanie. Nowy model biznesu fryzjerskiego pokazuje, jak mógłby on wyglądać, gdyby wykorzystać słabości i ograniczenia jako impuls do działania i zmian.

Oczywiście powyższy opis jest w miarę zdroworozsądkowy, bo gdyby wykorzystać pomysły z burzy mózgów i jeszcze bardziej zaszaleć, to musielibyśmy iść w świat robotów albo nawet genetycznie modyfikowanych włosów, które można byłoby programować na różnorodne fryzury i nie byłoby już problemu łysiny, zbyt gęstych albo cienkich włosów. Tutaj każdy miałby szansę mieć włosy á la Elvis Presley, wybierając je np. z aplikacji w komórce. Usługa fryzjerska polegałaby wówczas na projektowaniu i sprzedaży projektów fryzur, a nie na fizycznym strzyżeniu.

Podsumowując, czas pandemii stał się czasem bardzo płodnym, w końcu cały świat spróbował pracy zdalnej, wielu ludzi odkryło lub nawet rozwinęło talenty, których normalnie by nie uruchamiali, przybliżyliśmy się do koncepcji automatyzacji pracy i bezdotykowych zakupów, załatwiania online spraw urzędowych, nawet takich, jak meldunek osób czy wyrabianie dowodu tożsamości.

Jak będzie po pandemii, tego nie wie nikt, ale wiadomo, że nie należy się poddawać, a ograniczenia i problemy mogą stać się szansą na nowe pomysły. W końcu jesteśmy ludźmi, zawsze staramy się wymyśleć, jak przetrwać i na razie dajemy radę!

return to top